Как отказ от вертикального стиля управления позволил резиденту ТОСЭР стать корпорацией номер один среди мировых производителей бытовой техники, почему 50% стартапов, реализуемых на базе «Хайер», успешны и какие возможности откроются перед бизнесменами ТОСЭР «Челны». Об этом куратор территории опережающего развития Эльдар Тимергалиев поговорил с генеральным директором «Хайер Электрикал Эпплаенсис РУС» Сунь Чжэньхуа.
— Получилось ли «Хайер» создать свою бизнес-модель?
— Да, суть ее в том, чтобы дать сотруднику больше полномочий и гибкости, чтобы каждый человек вел себя не как исполнитель, а как предприниматель. Это важно для мотивации и для умения самостоятельно принимать решения, когда человек отвечает за результаты своего поведения. Доносить информацию от руководящего звена до каждого исполнителя — процесс долгий, информация зачастую теряет первоначальный смысл в процессе передачи. А в нашей модели у сотрудников есть полномочия решать возникший вопрос самостоятельно. В процессе создаются мини-группы людей, объединенные общими целями.
— Что представляют из себя эти группы сотрудников?
— В нашей компании только три типа сотрудников. Первый называется «создатели», это члены мини-групп. Второй тип — «лидеры» групп, и третий — «хозяин платформы». Особенно важны лидеры мини-групп — они отвечают за все производственные процессы, за решение задач и развитие.
— Как выбираются эти лидеры?
— Внутри компании больше 2000 мини-предприятий. Мы не можем сверху назначить лидеров, они избираются внутри групп. Когда сотрудник находит возможность создать новую ценность для потребителя, он может в своем заявлении сообщить об этом руководству компании. Далее. Если он докажет, что это жизнеспособный проект, получает возможность создать новую мини-группу. Если проект идет не успешно, то члены группы имеют право выбрать нового лидера. Доходы сотрудников зависят от результата работы группы, поэтому и мотивация у них высокая.
— Все эти мини-предприятия работают внутри одного завода?
— Бывает даже на одной линии. Внутри «Хайер» — средние микропредприятия, до 30-50 человек. А есть даже по 5-7 человек, призванных решать именно вопросы развития.
Один из успешных проектов этой модели — три человека, которые раньше работали инженерами и оценивали компьютеры «Хайер». Собирали отзывы покупателей, затем набрали более 10 комментариев о необходимых доработках компьютеров для игр и создали мини-группу, чтобы сделать усовершенствованные ноутбуки. Так, на базе платформы «Хайер» нашли ресурсы для производства ноутбуков. Вскоре эти ноутбуки стали №1 в Китае в нише компьютерных игр.
Многие наши партнеры приходят со своими идеями, чтобы на нашей платформе создать новое, выйти на рынок и развиваться.
— Я вас правильно понял: производство на предприятии основывается больше на спросе потребителей?
— Да, мы к этому стремимся. Конечно, не всегда компания реагирует на каждую потребность, но если это интерес группы людей, мы это называем «масштабный индивидуальный заказ», то потребность исполняется.
— Это тоже отдельная платформа?
— «Горячая» тема сейчас — платформа Cosmoplat, для поставщиков компонентов. То есть, исходя из нее, на заводе принимают заказ потребителя в соответствии со спецификой и требуемым дизайном, запрашивают подходящие компоненты у поставщиков, собирают продукт по мере поступления компонентов, доставляют его и оказывают постпродажный сервис. О промышленности 4.0 и «умном» заводе ведь сейчас говорят многие в Китае и Америке. Суть в том, что между потребителями и производителями должно быть взаимодействие, но как это реализовать максимально удобно и эффективно — вот эти вопросы до конца не решены. Cosmoplat — это ступень к заводу следующего поколения.
— Пользователь, который объединился в группу, работник завода и сторонний предприниматель: какому субъекту помогает эта платформа?
— Это софт-программа для «умного» завода, с помощью которой потребитель всегда может задать свои потребности. «Умный» завод напрямую принимает заказ и в процессе производства можно видеть в онлайн-режиме, как идет изготовление заказа и как он доставляется. Самая сложная задача — как сделать так, чтобы завод без помощи людей принимал заказы от потребителей. Для этого нужно модульное производство.
— Полагаю, в процессе заказа возможно подключение Research and Development структуры «Хайер» (RaD — это структура по исследованию и разработкам, которые относятся к инновационной деятельности, предпринимаемой корпорациями при разработке новых услуг и услуг или улучшения существующих. — Ред.). Участвует ли эта структура в процессе? Ведь один может заказать ручку другого цвета, а другой — технологическую особенность, которую не просто будет осуществить?
— Если заказ не единичный, а групповой, тогда платформа примет его и передаст задачу в RaD департамент, подключатся инженеры и ресурсы, которые помогут найти комплектующие, чтобы решить вопрос.
— Как вы решаете вопросы с комплектующими и становятся ли уникальные заказы дороже?
— Уникальное производство, конечно, самое дорогое. Поэтому мы в основном и говорим о понятии масштабный индивидуальный заказ. Но если задача особая, то и потребители готовы платить за эту самую уникальность товара. Если мини-предприятия могут объединить потребителей и заказчиков, то смогут удовлетворить масштабный индивидуальный заказ, тогда себестоимость будет терпимой. Все участники этой экосистемы вкладывают усилия в то, чтобы производить уникальные вещи, ведь они в итоге получают прибыль от этого.
— В Татарстане реализуется крупный проект — строительство индустриального парка «Хайер»: первый завод по производству холодильников был запущен в 2016 году, в этом году заложили первый камень завода по производству стиральных машин. Интересно, смогут ли наши предприниматели, в том числе резиденты ТОСЭР, воспользоваться этой платформой Cosmoplat в будущем?
— Конечно, ведь одна из задач нашего руководства в России — реализовать концепцию «умного» завода с помощью платформы Cosmo.
— То есть в ближайшем будущем предприниматели смогут участвовать в этой платформе, также поставлять продукцию и комплектующие, а потребители — выражать свои заказы и потребности. Насколько быстро у вас происходил переход к этой бизнес-модели?
— Моментально более 10 000 сотрудников уволились. Это непростой процесс. Люди, работавшие в системе исполнителей, должны были понять, что их перевели не по назначению, а они приняли самостоятельное решение прийти в конкурентную среду.
Однажды такой вопрос задали первому лицу нашей компании — председателю корпорации Чжан Жуйминь. Его спросили: «Ведь не все люди готовы становиться предпринимателями, как вы будете их превращать в предпринимателей, чтобы они соответствовали вашей бизнес-модели?». Он ответил: «У нас нет задачи обучать всех быть предпринимателями, важно через новые механизмы найти людей, которые готовы ими становиться».
— Системой RenDanHeyYi можно пользоваться только в Китае или же и в других культурах? В истории немало случаев, когда то, что приносит положительные результаты в одной стране, в другой совершенно неприменимо.
— Наше первое лицо говорит, что традиции и культура могут быть разными, но бизнес и ценности клиента — общие. Если сосредоточиться на ценностях клиента, можно достичь результатов. Приведу пример: в 2016 году мы приобрели у General Electric больше 10 тысяч сотрудников, 96 процентов из них находятся в США, это типовая американская компания. На первом собрании они задали вопрос: «Чему вы хотите научить нас, компанию со 100-летней историей?». Председатель корпорации Чжан Жуйминь ответил: «Работайте, как раньше, но теперь у вас будут еще и новые механизмы. Вы будете слушать не приказы руководителей, а требования заказчиков». Сначала люди сопротивлялись, но уже в конце первого года бизнес-результаты компании стали лучшими за последние 10 лет.
— Чжан Жуйминь говорил о том, что каждое лицо «Хайер» может реализовать себя на базе корпорации. Что он имел в виду?
— Для таких людей у нас тоже есть возможность — платформа Hai Chuang Hui. Это как инкубатор — ресурсы корпорации открыты для тех, кто намерен создавать новые компании. Это именно ресурсы производства, финансов, цепи поставщиков. Почему мы это делаем? В Китае было много желающих создавать новые компании, но процент успеха стартапов невысокий. А когда есть идеи и поддержка, реализовать стартап проще. По нашей статистике, 48 процентов стартап-проектов на платформе Hai Chuang Hui идут в гору.
Уже создано более 20 подобных баз не только в Китае, но и в США, Израиле и других странах.
— Будет ли возможность у российских людей воспользоваться таким шансом?
— Бизнес за рубежом и партнерство в Китае развиваются сейчас очень активно. Думаю, и у российских граждан будет возможность открыть компанию на платформе Hai Chuang Hui.
— Платформа объединяет капитал и идеи. «Хайер» — это ведь не единственная компания, которая вносит капитал?
— Да, есть и другие инвесторы.
— Какое дальнейшее видение по развитию у «Хайер»?
— Следующие 2-3 года будет происходить усиленное развитие интернет-вещей. И мы должны быть готовы к этому. Наша корпорация производит сейчас не только технику, но и предпринимателей. Это самое важное изменение в последние годы. Наше руководство говорит, что компании всегда должны уметь развиваться и соответствовать особенностям эпохи.
До уровня совершенствования еще долгий путь, и мы надеемся, что благодаря нашим усилиям будет создана не только полезная для людей продукция, но мы также сможем создавать бизнес-модели, которые станут полезны для всех предприятий.
Comment section