Потребность промышленности Татарстана составляет 60 тыс. человек: как предприятия решают задачу

Способы привлечь и сохранить кадры искали HR крупнейших компаний республики на полях Татарстанского нефтегазохимического форума. Как бренд и грамотная работа с персоналом решают задачи, которые многим кажутся неразрешимыми, — в материале KazanFirst.

Вопреки распределенному заблуждению, далеко не только деньги определяют выбор работника в пользу той или иной организации. Такой вывод следует из опыта спикеров, выступавших на HR-конференции «Кадры для промышленности: от текущих задач к стратегическим решениям» в «Казань Экспо».

— Ни для кого не открою секрет, что у нас сейчас самый низкий уровень безработицы за всю историю, — посетовал первый замминистра промышленности и торговли Татарстана Родион Карпов. — На ближайшие семь лет потребность промышленности у нас составляет порядка 60 тысяч человек. Мы не говорим о сфере услуг. Мы не говорим о других сферах. Это касается только промышленности. И это очень большая проблема. Первое и самое очевидное решение: мы должны их подготовить. Но даже те, кого мы учим, к сожалению, не идут на предприятия. Они предпочитают сферу услуг. И эти услуги, как правило, специфические: самозанятость, какая-то временная или почасовая работа.

Карпов отметил, что сегодня республика вкладывает значительные ресурсы в промышленность, в систему образования для того, чтобы каждый человек нашел себе место. В Татарстане создаются передовые инженерные школы, действуют программы профессионалитета, строятся общежития, чтобы дети могли учиться, жить и работать. Во все это вкладываются колоссальные деньги, на это тратятся значительные человеческие ресурсы.

— Поэтому я думаю, что мы результата достигнем, — заключил он. — Татарстан — один из самых классных регионов для жизни молодого человека и взрослого.

Заместитель министра считает, что дефицит кадров можно преодолеть, повысив производительность труда и организовав внутреннюю подготовку специалистов. Важно начинать подготовку кадров для производственной сферы уже со школьной скамьи, чтобы молодежь затем поступала в средние специальные учебные заведения и вузы, а впоследствии устраивалась на работу в компании. Такой подход применяют крупные предприятия региона, такие как СИБУР, КАМАЗ, Казанский вертолетный завод и другие.

HR должны быть готовы к перестройке бизнеса

— Рынок перегрет. Рынок давно не работодателя, рынок кандидатов и, к сожалению, кандидаты тоже об этом знают, — с такого заключения начала свое выступление начальник управления планирования, подбора, обучения и развития персонала ПАО «РусГидро» Ольга Гаврилова.

Для компании, которая активно вкладывается в развитие промышленной инфраструктуры, серьезным вызовом стало развитие энергетики на Дальнем Востоке. Процесс предполагает появление 5 тысяч новых рабочих мест, из которых 1,5 тысячи нужны только «РусГидро».

— Там, где можно создать локальную энергетику, мы создаем. Она не требует большого количества персонала, она автоматизирована, эксплуатируется удаленно и не нуждается в привлечении больших человеческих ресурсов. Да, специалисты должны быть более квалифицированы, но их нужно меньше, — отметила спикер.

Сейчас «РусГидро» централизует сервис, чтобы сконцентрировать усилия персонала.

— Мы вывели в отдельную структуру наших программистов, наш it-сервис, сервис по отчетности — бухгалтерию. Рассматриваем централизацию разных других сопутствующих сервисов. HR должны быть готовы к перестройке бизнеса, должны уметь находить наиболее оптимальные решения, повышение производительности труда — единственное их спасение. Цифровая трансформация, роботизация какой-то рутинной функции, внедрение облачных сервисов, которые позволяют управлять процессами удаленно, обеспечивают гибкий график, а он, вы знаете, — один из главных запросов молодого поколения при трудоустройстве, — заключает Гаврилова.

Главное на предприятии — это человек!

— Когда года два-три назад у нас встал вопрос оттока кадров, причем на предприятии это было очень заметно — в неделю несколько раз приходили с заявлением, я очень сильно озадачился этим. Поднял старые советские книги и выяснил, что главное на предприятии — это человек! И это стало основой всего того, что мы на нашем предприятии начали внедрять. Я посмотрел, что делаю для своей семьи, а у меня четверо детей, и все, что делал для них, стал делать для персонала, — поделился учредитель и директор по развитию компании «Искра» Андрей Кандауров. — Мало того что наши дети — это наше будущее, мне важно еще развивать детей окружающих. Я хочу жить в обществе, где люди получают свое продолжение в своих детях. Вторым звеном в этой стратегии мы обозначили здоровье. И третье — это пенсионное обеспечение.

Сегодня компания компенсирует часть затрат на детский досуг и образование (летние лагеря, образовательные курсы), поездки в музеи, экскурсионные программы. Почти на все праздники детям сотрудников дарятся подарки.

Компания компенсирует часть затрат сотрудников на санаторно-курортное лечение, абонементы в спортивные комплексы и оплачивает первичный медицинский осмотр.

— Я понял, что если этого не сделает организация, то сам человек, скорее всего, это тоже делать не станет, — отметил спикер.

Планы на будущее — это программа добровольного медицинского страхования и пенсионное обеспечение. С этого года планируется начать обеспечивать лучших сотрудников жильем. С этой целью инициировано приобретение земельного участка под постройку поселка на несколько десятков домов. На производстве внедряется система пенсионной долгосрочной мотивации. Есть люди, которые проработали в компании более 15 лет, и руководству важно, чтобы они на выходе получили хороший пенсионный чек.

— Все, что мы делаем, мы делаем не для закрытия каких-то частных задач, а для заводского патриотизма, — делится Кандауров.

Все это, понятно, требует значительных затрат.

Директора СИБУРа начинали свою деятельность с рядовых позиций

— Когда мы говорим про вовлеченность, мы говорим про благополучие наших сотрудников, — заявила директор по организационному развитию «Казаньоргсинтеза» (входит в группу СИБУР) Юлия Меречина. — Для нас фокусными являются сотрудники в возрасте 55+. Кадровая защищенность и укомплектованность — это фокус влияния любого предприятия.

Концентрируя свои усилия на сотрудниках старшего поколения, компания решает сразу комплекс задач. Прежде всего это позволяет удерживать персонал на предприятии как можно дольше. Но, что гораздо важнее, дает возможность реализовать институт наставничества. На «Казаньоргсинтезе» всегда есть кому заниматься молодежью, передавать им ценные практики.

— Сложное технологическое оборудование предполагает долгий процесс подготовки и освоение технических компетенций и навыков. В связи с этим очень важно продолжать развивать институт наставничества и программу трудового долголетия для сохранения экспертизы на производстве, — заявила спикер.

Именно благодаря этому, по словам Меречиной, у предприятия есть возможность эффективно развивать молодых специалистов и успешно адаптировать их в короткие сроки. Их приток ежегодно превышает 200 человек. Компания фокусируется на внутреннем развитии сотрудников. Нынешние директора СИБУРа когда-то начинали свою деятельность в компании с рядовых позиций аппаратчиков, машинистов. Развитие кадрового потенциала Меречина назвала одним из приоритетов компании.

— Не менее 80% внутренних сотрудников компании получают назначение. Мы фокусируемся на внутреннем развитии сотрудников и меньше берем на руководящие позиции людей извне, — констатирует она.

Интересно, что компания активно продвигает культуру релокации. Так, по словам директора организационного развития, на «Казаньоргсинтезе» работает более 200 релокантов, которых привлекли с других предприятий СИБУРа. В свою очередь сотрудники «Казаньоргсинтеза» тоже работают на других предприятиях: 30 человек уехало в Нижнекамск на этиленовый комплекс ЭП-600, а 50 человек — на Амурский газохимический комплекс.

Даже ординарные методы могут давать позитивный эффект

При этом компания использует для привлечения персонала ординарные методы.

— Ежегодно, если мы говорим про «Казаньоргсинтез», мы набираем около 500 человек. На текущий момент нам помогает единый стандарт подбора персонала. Это расширение воронки в том числе и на разные рынки, и на разные регионы, — говорит Юлия Меречина.

Предприятие проводит экскурсии для школьников, студентов, жителей городов. Реализует производственную практику для студентов вузов и ссузов. За год на «Казаньоргсинтез» ее проходит более 600 человек студентов КНИТУ-КХТИ и колледжа Лушникова. Успех достигается главным образом за счет тесной связки студента и наставника.

После трудоустройства молодых специалистов встречает активное молодежное движение. Здесь все решают так называемые амбассадоры изменений, которые работают с персоналом на производственных площадках. Они занимаются адаптацией новичков в коллективе. Вовлекают их в культуру открытости и диалога со своими руководителями. Устроившись, персонал может поднять свою квалификацию, подготовившись и сдав единый корпоративный экзамен. Цель мероприятия — культивировать стремление сотрудников к новым знаниям. При сдаче на уровень «эксперт» они могут получить прибавку к заработной плате или добиться повышения.

Внутри холдинга происходит развитие и линейных руководителей. Задача — дать начальникам смен и мастерам инструменты, знания о том, как управлять командой. Поэтому СИБУР реализует полугодовую программу развития линейных руководителей, где они прокачивают как soft, так и hard-компетенции.

Нужны внятные карьерные матрицы

На вопрос слушателей о текучести персонала в компании Меречина ответила, что в данный момент на «Казаньоргсинтезе» этот показатель составляет 6%.

— Я достаточно много езжу по России, и есть предприятия, где текучесть персонала составляет 56%, — воскликнула модератор форума, директор «Джи Эм Си консалтинг» Галина Маштакова. — Если раньше для нас шоком было 20%, и это в основном в ритейле, то сейчас иметь текучесть персонала 6% — это просто фантастика.

— [Текучесть кадров в] 6% на СИБУРе — не удивительно, — заявила следующий спикер, руководитель по работе с молодежью и опережающей подготовке кадров дивизиона минеральных удобрений «Еврохим» Юлия Воротникова. — Я тоже выходец из СИБУРа, амбассадор компании, и могу сказать, что та работа, которая была заложена еще в 2000-х, действительно дает результат сейчас, когда мы видим 6%.

Для того, чтобы такая система работала, нужны профили компетенции, считает Воротникова.

— Невозможно разговаривать с молодежью, с сотрудником, если гигиенически компания не понимает, по каким позициям этого сотрудника можно будет оценивать и в какой вектор его можно будет развивать, — отметила она.

Для того, чтобы начинать какие-то движения в отношении выстраивания системы не только по работе с молодыми специалистами, но и с опытными сотрудниками, нужны внятные карьерные матрицы. Даже не карьерные, а матрицы обучения, которые позволяют сотруднику видеть, чего ему достаточно или недостаточно для того, чтобы перейти на следующий уровень.

— Когда речь идет об удержании, очень важно, кем мы видим человека в ближайшей перспективе и что он может сделать самостоятельно. Без визуальных артефактов, которые есть в компании, которыми пользуются руководители, HR и сотрудники, это сделать, поверьте, очень сложно, — указала спикер.

Воротникова, апеллируя к своему профессиональному опыту, отметила, что заработать далеко не для всех является ключевой задачей в жизни. Многим важнее участие в сообществах, которые достигают определенных бизнес-целей. Ценность, которую формируют сотрудники, становится одним из факторов удержания молодежи и эмоционального вовлечения в производственный процесс.