Аяз Шабутдинов, Like-холдинг: «В Казани мы сталкивались с недобросовестной конкуренцией и административным ресурсом»

Основатель Like-холдинга про старт своего бизнеса, произвол казанских властей и необходимость самому выходить «на передовую»
Экономика 10:44 / 3 апреля 2015
9

Основатель Like-холдинга Аяз Шабутдинов

Елена Орешина — Казань

Недавно в Казань с мастер-классом приезжал Аяз Шабутдинов — основатель Like-холдинга, выручка которого в 2014 году составила 300 млн рублей. На этот год Аяз поставил, кажется, и вовсе космическую планку – сделать 1 млрд прибыли. Ему всего 23, но в состав его группы уже входят 22 компании, а бизнес представлен в 57 городах в четырех странах. Наверняка, кто-то покупал кофе в его сети Coffee Like; пожалуй, это самый узнаваемый бренд в его бизнесе. Но есть еще школа фотографии, флористическая сеть и многое другое. В интервью KazanFirst предприниматель рассказал про старт, произвол казанских властей и  необходимость самому выходить «на передовую»

— Вы постоянно проводите мастер-классы и конференции, на которых рассказываете историю успеха Like-холдинга. Но многие скептично относятся к подобным мероприятиям, потому что, как правило, везде говорят одно и то же – бизнес можно начать без денег, главное — начать сейчас и верить в себя и так далее. Чем отличаются ваши мастер-классы?

— Мы организуем не мастер-классы, а скорее, конференции, на которых общаемся со зрителями. Они задают нам вопросы, а лейтмотивом мероприятия служит история нашей компании. Развитие бизнеса, где мы брали деньги, как нанимали людей, развивались и масштабировались. Конечно, мы говорим и какие-то банальные вещи, типа «верьте в себя», потому что это действительно важно. Но и говорим о том, через что мы прошли сами, и как это отразилось на нашем бизнесе.

— В своих интервью и на конференциях вы говорите, что, по сути, начали бизнес с нуля, но одним из этапов развития стала работа на заводе отца. Как это повлияло на дальнейшее развитие вашего бизнеса?

— Я получил огромный опыт. Мои родители – оба предприниматели, причем они занимаются бизнесом более 20 лет. Между своими проектами я около года занимался управлением отцовским цехом по производству лимонада. Когда я туда пришел, в цеху было три работающих человека. Общий оборот составлял около 200 000 рублей, предприятие работало в минус.  За первые полгода нам удалось увеличить выручку в шесть раз, а в цеху стало работать 20 человек. Это то, чем я действительно горжусь.

Цех отца расположен в поселке Куеда Пермского края. Это небольшой райцентр с населением в 10 000 человек. Когда я только пришел в цех, лимонад продавался в Куеде и в соседнем городе Чернушка. После моего прихода нам удалось выйти на рынок города Чайковский и в Нефтекамск.

— Что для вас было самым сложным в работе в цеху?

— Все было сложно. Когда я пришел в цех, я испытал тот же скептицизм, с которым мы сталкиваемся сейчас, рассказывая о своей деятельности. Было сложно потому, что когда я пришел туда, мне было 20 лет. А работникам – по 50-60. Я воспринимался исключительно как папенькин сынок, который окончательно доведет цех, который и так в кризисном состоянии, до полного развала. Эмоционально было тяжело, потому что ты работаешь практически сутками, пытаешься что-то сделать, а наталкиваешься только на стену непонимания и ожидания, что станет еще хуже. Наверное, тогда я научился не реагировать на неконструктивную критику и просто работать дальше.

— Когда все наладилось, как отнеслись к этому работники цеха? Первоначальная команда осталась?

— Да, осталась. Говорят, что когда приходишь к управлению новым коллективом, лучшее решение – это привести свою команду. Я с этим согласен. Но тогда у нас осталась старая команда, просто дополнилась новыми сотрудниками.

— Ну, в случае производства полностью менять команду, наверное, не вариант…

— Да почему?  Вариант. Вопрос только в том, как в компании выстроена система найма, адаптации и обучения персонала. Если это поставлено на поток, что у вас постоянно лежит пачка резюме, что есть человек, который научит, покажет и правильно оформит на работу, то все нормально.

— Как и кого вы сейчас принимаете на работу в холдинг?

— Сейчас мы в компании заключаем ученический договор, чтобы за первые два месяца обучить работника и потом понять, подходит нам человек или нет. Делается это для того, чтобы была возможность нормально с ним попрощаться. Россия — одна из стран, где нельзя просто так уволить человека. Система с испытательным сроком нам не подходит, потому что за месяц и даже за два сложно понять, что собой представляет работник.

— Чему обучаете сотрудников?

— Зависит от направления. У нас идет постоянная ротация кадров в отделе продаж, поэтому мы обучаем некоторых сотрудников с нуля. Здесь прописано все – регламенты, скрипты продаж, работа с CRM-системой. Мы прослушиваем звонки наших менеджеров, чтобы выявить некорректное общение с клиентами. Потому что если за этим не следить, велика вероятность потерять клиента из-за неправильного обращения менеджера.

— А цех по производству лимонада все еще работает?

— Да, конечно. Если говорить о деньгах, то одна наша кофейня из сети в Ижевске приносит столько же чистой прибыли, сколько этот цех.

— Почему не закроете?

— Это в любом случае деньги. Мои родители не олигархи, я зарабатываю больше, чем они. Поэтому цех остается существенным источником дохода.

— Родители вас поддерживали?

— Неосознанно, в первую очередь, и это самое ценное. Я вырос в семье бизнесменов, мне было гораздо проще, чем всем остальным. Я вырос с такой картиной мира, с какой не заниматься бизнесом просто невозможно. Я видел отсутствие конкретного графика работы, знал, что родители могут уехать в командировку на неделю или больше, учился брать ответственность на себя. Было понимание, что семья может купить товар, и если он не пойдет, мы будем сидеть без денег. То есть я жил в постоянной амплитуде таких событий, и мне это необходимо.

Если брать мою нынешнюю работу, они за меня переживают, потому что наш бизнес полностью открыт. Переживают, так как мы сталкиваемся с российской действительностью и часто получаем письма с шантажом и всевозможными угрозами.

— Как шантажируют?

— Вариации разные, в основном требуют какие-то крупные суммы, а грозят физической расправой и так далее.

— Как на это реагируете?

— Когда получили первые угрозы, очень переживали и боялись. Сейчас мы сообщаем о каждом случае в полицию, и они нас берегут.

— От какого направления бизнеса вы сейчас получаете основную прибыль?

— Самая масштабная компания нашего бизнеса – Coffee Like. Внутри нее есть три организации – управляющая компания, которая занимается работой с франчайзи, собственные кофейные точки, и есть торговый дом, который занимается поставками товара для всех франчайзи по СНГ. По торговому дому обороты самые высокие – доходят до 10 млн рублей. В пиковые месяцы в наших собственных кофейнях в Ижевске мы делаем больше 2 млн рублей выручки, рентабельность бизнеса доходит до 40-50%. Кроме того, есть еще работа с франчайзи, сейчас по всему СНГ открыто больше 170 кофеен Coffee Like.

— Почему вы работаете по франчайзингу, а не сами открываете филиалы?

— Открывать собственные филиалы очень тяжело. Мы пока так не умеем – жить в Ижевске и удаленно руководить кофейнями в Питере, Казани, Махачкале, Уральске (Казахстан) и так далее.

— В скольких городах представлены ваши франчайзи?

— Наши кофейни представлены примерно в ста городах. Кофеен в сети – 179. По другим проектам охват несколько меньше, но тоже набираем обороты. Так, например, фотошкола Like, которая взяла старт в Казани, меньше чем за полгода открылась в 31 городе, включая Минск.

—  Расскажите про бизнес в Казани?

— В Казани мы сталкивались с недобросовестной конкуренцией. Ребята, которые открыли по франшизе Coffee like в Казани, рассказали, как конкуренты «выдавили» их при помощи административного ресурса. Они открыли две кофейни в центре Казани – одну возле главного здания КФУ, вторую недалеко от нее. Это были одни из наших первых франчайзи. Они работали всего полгода и вышли на выручку в 200 000 – 230 000 рублей в месяц. Потом к ним подошли с бумажкой за подписью какого-то должностного лица и сказали, что они должны съехать с этих точек в течение двух дней, иначе кофейни будут опечатаны. Ребята были вынуждены съехать. После этого они переехали из Казани в Краснодар и теперь строят свой бизнес там. А буквально через неделю после того, как наших франчайзи выселили с точек, там открылись наши конкуренты.

Когда это случилось, было очень обидно, потому что конкуренты, по словам жителей Казани, и сами сейчас толком не работают, и наших ребят выгнали.

— Какие еще ваши франшизы представлены в Казани?

— Есть офис туристического агентства Like Travel, открыт хостел Like, недавно открылись два магазина «Флористика-Like», скоро откроется мужская парикмахерская Like Bro.

— С какими еще сложностями в бизнесе вам приходится сталкиваться помимо шантажа и административного давления, и помогаете ли вы своим франчайзи решать эти вопросы?

— В ближайшее время мы планируем открыть в каждом регионе России Like-центр. Когда наши франчайзи в Казани столкнулись с давлением, никто не знал, как себя вести – ни они, ни мы. Сейчас подобные ситуации повторяются повсеместно. И мы решили создать площадку не только для наших франчайзи, но и для предпринимателей в целом, чтобы они чувствовали себя защищенными и спокойно занимались бизнесом.

Мы хотим создать некое сообщество и рейтинги предпринимателей. Лично для меня важно, чтобы я мог с кем-то конкурировать, причем даже не в одном сегменте – кто и сколько кофе продал – а кто быстрее развивается. С точки зрения социальных рейтингов – кто и сколько налогов платит. Например, мы в январе только с компании Coffee Like заплатили 700 000 рублей в виде налогов, и это большая сумма. Когда ты осознанно платишь в бюджет такие суммы, то ты начинаешь как-то по-особому смотреть на качество дорог. И это тоже важно.

Рейтинги в темпах роста, чистой прибыли, того, каких и сколько сотрудников наняли. Мы хотим развить бизнес-образование и создать площадку для самоактуализации. Глядя на наших франчайзи, мы видим интересную ситуацию. Например, ребята в Барнауле открыли кофейню не на 4 кв. м, а полноценную кофейню с сидячими местами, как Starbucks. Хотя наш франшизный пакет рассчитан именно на 4 кв. м, это оптимальный вариант. Но у них пошли дела и в полноценном формате. Вопрос – зачем они это сделали? Ребята открыли дело, заработали денег, и наступил момент, когда им захотелось творчества, добавить что-то свое в бизнес. Поэтому мы на базе Like-центров хотим сделать площадку для стартапов, некий акселератор, в котором люди смогут объединять свои идеи, получать инвестиции.

В Тольятти у нас проходила конференция, ко мне подошел молодой человек и сказал, что бизнес ему не интересен, но интересно то, что мы делаем в плане Like-центра, потому что он ученый и у него много идей. Здесь нужно, чтобы столкнулись какие-то инновационные и предпринимательские вещи. Это как с Apple – один умеет делать бизнес и продавать, а другой умеет делать продукт. Здесь то же самое.

Кроме того, мы хотим создать ИТ-платформу, на которой предприниматели могли бы знакомиться, объединяться, делать совместные проекты, становиться клиентами или заказчиками.

— ИТ-бизнес у вас тоже есть?

— Да. Изначально мы под наши нужды делали CRM-системы. Мы за автоматизацию бизнеса, потому что без нее невозможно построить большую сеть. Сейчас, когда рубль резко упал, мы хотим продавать наши CRM-решения, причем, если получится, делать это не на российский рынок, а, например, в Европу, продавать за доллары. Потому что по нам очень сильно ударил кризис.

— Как именно на вашем холдинге сказался кризис?

— Мы импортируем товары. Один из наших бизнесов – продажа картин. Мы открывали его специально к Новому году, чтобы снять все сливки. Но когда произошла эта ситуация с падением рубля, мы просто блокировали поставки. У нас раскупили весь товар, нечего было продавать. В итоге только на этом, по нашим подсчетам, потеряли порядка 180 000 рублей.

Кризис сильно ударил по туризму, кроме того, повысились цены на кофе – себестоимость напитка резко выросла. Вообще еще много проблем.

— Как планируете с ними справиться?

— Где-то изменили подход к самому бизнесу. В Coffee like провели исследование с приглашенной компанией по выходу из кризисной ситуации так, чтобы он шел нам на пользу. Результаты самих исследований впечатляют, но как это будет выглядеть на практике, пока вопрос. Поэтому говорить об этом сейчас рано.

— Есть ли у вас какие-то особенные требования к франчайзи?

— Да, сейчас мы часто отказываем. Сначала мы наделали много глупостей. Когда ты открываешь для себя новый рынок, и он достаточно рентабелен для масштабирования бизнеса, ты начинаешь просто зарабатывать деньги. Что мы и начали делать, не думая, что будет дальше. Мы продавали франшизы всем желающим и сейчас из-за этого столкнулись с большой проблемой – отсутствие качества, жестких стандартов и их соблюдения. Поэтому мы настаиваем, чтобы произошла некая ротация франчайзи.

Сейчас мы относимся к этому гораздо серьезнее, обязательно проводим предварительное анкетирование и собеседование на месте. И очень многие от нас уезжают без франшизы, потому что мы понимаем, что не готовы доверить развитие нашего бренда в его регионе.

Недавно, в декабре, мы сделали проверку всех наших кофеен через систему тайных покупателей. Оценивали более чем по 40 параметрам. Ситуации разные, где-то все очень хорошо, а где-то очень плохо. Есть над чем подумать. Поэтому мы ужесточили вход в компанию.

— Так почему отказываете-то?

— Кто-то не понимает масштабов предстоящей работы, кто-то не готов взять на себя такую ответственность. Кто-то думает, что бизнес — это просто. Если к нам приходит человек и говорит, что хочет открыть кофейню и  уехать в Таиланд, мы ни за что не продадим ему франшизу, потому что бизнес — это очень сложно и им надо заниматься.

— Кто принимает окончательное решение — продавать франшизу или нет, вы?

— Нет, у меня есть специальный отдел, который этим занимается. Но я за этим иногда слежу.

— Я знаю, что вы часто сами выходите на «передовую» – варите кофе, развозите лапшу и так далее. Почему вы считаете, что личный контроль — это важно?

— Потому что в отчетах, которые мне отправляют, как правило, все красиво. Иногда это надо проверять. Кроме того, работа «на передовой» дает возможность лучше понять процесс. Когда я сам доставлял лапшу, пользовался навигатором на телефоне. Его приходилось держать в руке, а это неудобно. Значит, надо в каждую машину доставки поставить держатель для навигатора. Да, это банальная вещь, но когда работаешь руководителем, можешь просто не задумываться о таких мелочах. А от мелочей зависит очень многое. Поэтому обязательно надо выходить «на передовую».

Был период, когда у нас на голове была корона, потому что все получалось. Но потом, когда по тебе несколько раз что-то ударяет, потому что ты недосмотрел за какими-то мелочами, корона быстро слетает. У нас так произошло, мы убрали корону и открылись для новых знаний.

Это вообще, кстати, проблема многих людей. В том числе тех, кто испытывает скепсис к нашей компании, что нельзя развить такой бизнес. Можно. Просто имеет смысл поучиться, как это сделать, в том числе и у нас. Снять корону с головы и серьезно задуматься, возможно ли повторить наш опыт.

— Какая франшиза у вас самая дешевая и самая дорогая? Отличается ли стоимость франшизы от региона, куда она продается?

— Отличается. Например, Фотошкола Like, которая взяла свое начало в Казани. В городах с населением больше 1 млн жителей франшиза на нее стоит 350 000 рублей. Для Москвы, Санкт-Петербурга, Минска и Астаны она же стоит 600 000.

Как мы вообще работаем? Открываем бизнес, максимально его оцифровываем, выводим на прибыль. Если прибыль нас устраивает, мы начинаем масштабирование, но не во всех регионах сразу. Сначала берем первых двух, максимум пять, франчайзи по очень низкой цене и заранее предупреждаем, что бизнес новый и есть риски. Так мы начинали с картинами, франшиза стоила 80 000 рублей, при том, что затраты могли окупиться только за новогодние праздники.

Вообще стоимость франшизы зависит от усилий команды, прибыли, которую будет получать человек, и будущего проекта. Например, если взять наши цветочные магазины «Флористика- Like», сюда заложена большая ИТ-платформа, очень много работы в виде маркетинга, есть обширная клиентская база, которую мы активно вовлекаем в наши новые бизнесы. Только у Coffee Like клиентская база – свыше 100 000 человек, которые покупают наш кофе. Когда мы запускаем новый бизнес, мы говорим: «Вам нравится наш кофе? Попробуйте цветы». И это позволяет нам в первый же день открытия нашего бизнеса создавать очереди.

Фото: Егор Алеев

КОММЕНТАРИИ (16)
Аноним
Это же чей-то сынок!!!
-1
ОТВЕТИТЬ
Константин
Просто в Казани не купили его франшизу и не пополнили его карман)
0
ОТВЕТИТЬ
Айрат
эх мне бы таких знакомых я бы давно бы миллиарды бы загребал в РФ и сколько налогов бы, а в итоге миллионы делают Китайские производители на моих товарах. знакомые в Татарстане и в РФ нужны, без них никуда.
0
ОТВЕТИТЬ
Аля
Господь, у него что, тоналка на лице??
0
ОТВЕТИТЬ
Юлия О.
Хорошенький умный мальчик. Молодец. Влияние среды налицо, конечно, но без собственных компетенций далеко не уедешь. Гордость республики.
0
ОТВЕТИТЬ
алексей
Ну что молорчик .но бизнес он не один делал очень много народу помогли мягко скажем .где найти хорошую команд ….
0
ОТВЕТИТЬ
алексей
«Мои родители предприниматели и занимаются бизнесом более 20 лет… » Дальше можно не читать…авторы пишите про реальные стартапы пожалуйста…
0
ОТВЕТИТЬ
Предприниматель
Ерунда всё это, а те «миллионы», что слушают его семинары, явно закомплексованные и зажатые клуши. более того, его семинары — это чистой воды реклама и самотренинг ему же самому, который его же самого и обогащает ораторским искусством. Для инициативного и творческого человека не стоит тратить время на его семинары
0
ОТВЕТИТЬ
Андрей Кознов
В Казани закрылись лайк-подарки в парк хаусе так как компания не приносила прибыль и работала в убыток. Но, почему то в интервью этого нет
0
ОТВЕТИТЬ
Палач
Создайте сначала свой бизнес с оборотом в 300 млн рублей ,а уже потом ругайте.
0
ОТВЕТИТЬ
Олег
Уважаемые комментаторы! Судя по вашим комментариям вы наемные рабочие или сплошные неудачники — парень поднялся, делает свое дело — не ворует и из казны денег не просит — порадуйтесь за него. А если кто из вас такой кмный, что ж о вас в газетах не пишут?
0
ОТВЕТИТЬ
аяз
этот аяз — российский Ричард Брэнсон. при среднем чеке в 200 руб, у него выручка 2 млн. при 6 точках. значит 2000000/200=10000 продаж в месяц. на одну точку приходится 1666 продаж, если точка работает 12 часов в день, в месяц 12*30= 360 часов. значит в час продают по 4,6 (1666/360). короче говоря, каждые 13 минут у него покупают на 200 руб. заврался или нет? но парень уже в форбс засветился
0
ОТВЕТИТЬ
Аяз фейк
Да он же сам уже признается — читайте внимательно — из семьи богатого бизнесмена. Папины деньги. АЯЗ живет на папины деньги. Молодой еще мальчик, какой бизнес? Смеетесь?
0
Знакомый
Аяз — инвест проект своего родственника. Начинали с того, что он в БМ (секта лже-бизнесменов есть такая) подсматривал работающие «ниши» а потом родственник вкладывал в нее лаве и «тестировали». Сейчас работает примерно также. С личного разговора — полностью пустой в плане менеджмента, маркетинга, разговаривает и мыслит тусовочными стартаперскими идеями, ничего общего с реальным бизнесом которые не имеют.
0
ОТВЕТИТЬ
Динар
Недавно был возле здания КФУ на «кольце»стоит там ваша кофейня)
0
ОТВЕТИТЬ
Показать ещё
ПРЕДЛОЖИТЬ НОВОСТЬ

Если вы хотите поделиться интересным событием, воспользуйтесь данной формой

ПРЕДЛОЖИТЬ

Ашот Габрелянов: «Пользователи интернета стали относиться ко всему как патологоанатомы. Их ничем не удивишь»

Интервью KazanFirst с российским медиаменеджером, бывшим исполнительным директором медиахолдинга News Media, а ныне руководителем платформы Babo
Экономика 13:21 / 17 июня 2016
4

Ашот  Габрелянов

Ольга Гоголадзе — Казань


Накануне в «Штабе» прошла  лекция «Битва за интернет. Как Facebook при помощи котов уничтожает медиа-империи», которую провёл создатель технологии Babo и телеканала LifeNews Ашот  Габрелянов, сын известного в России медиа-магната Арама Габрелянова. Он рассказал о смене трендов и изменении предпочтений аудитории, появлении новых форматов и победе новых медиа над старыми. В интервью KazanFirst порассуждал, как государство может остановить «утечку мозгов» из России.

— Два года назад вы покинули свои посты в холдинге News Media и на телеканале LifeNews, чтобы заниматься развитием собственного проекта — платформы пользовательского видео Babo. А ещё через год переехали в Нью-Йорк. Как за это время изменился ваш взгляд на то, что сейчас происходит в информационном пространстве?

— Пришло понимание, что старая школа медиа — в плачевном состоянии. Стало очевидно, что механизмы, которые работали для привлечения аудитории на телевидении и в газетах совершенно не работают в интернете. Получасовой выпуск новостей никто не будет смотреть онлайн. Можно вспомнить и грандиозный провал Руперта Мердока, который пытался продавать газету The Daily в виде приложения для айпада. Он вложил в это $30 млн и закрыл, потому что никому был не интересен такой формат. Был пример с My Space, который купили за $530 млн, а продали за $50. Всё потому, что на рынок пришли совершенно новые игроки, такие как Facebook, BuzzFeed и Huffington Post.

За счёт понимания того, как работать с интернет-аудиторией, они научились очень быстро производить кликабельный трафикогенерирующий контент. Они не боятся показаться жёлтыми, поэтому у них по 160 млн уникальных посетителей в месяц. При том, что второй по популярности ролик на сайте BuzzFeed называется «14 необычных фактов о сексе». Сейчас они пытаются делать лонгриды и уходить в политику, но трафик они генерируют не на этом. А Facebook вообще прогнул под себя всё медиа-пространство. Последняя их инновация — «быстрые статьи», которая позволяет мгновенно открывать контент интернет-изданий со смартфонов. И за это удобство медиа вынуждены делиться с ними выручкой от рекламы. Сейчас Facebook запустил онлайн-трансляции, которые обогнали по количеству просмотров Periscope. Как только [Марк] Цукерберг договорится на прямые трансляции спортивных событий, про телевидение можно будет забыть. Потому что в войне за рекламный рынок оно проиграет.

— В таком случае, как соблюсти грань между количеством просмотров и качеством контента? Стоит ли играть на потребу публике или нужно формировать у людей хороший вкус?

— Грань, на самом деле, почти стёрлась. Проблема работы с аудиторией в том, что она стала супер-циничной. Как действовали успешные медиа 5-10 лет назад? Они всегда брали шокирующими, броскими заголовками, фотографиями, яркими цветами. Человек шёл мимо киоска и покупал эту газету. Современный пользователь получает такой объём информации каждый день, что его уже ничем не удивишь. Человек сидит, листает ленту, а там одновременно казни ИГИЛ (запрещённой в России террористической организации), котики; няня, отрезавшая голову девочке, советы по фитнесу и так далее. Пользователи стали относиться ко всему как патологоанатомы. Их ничто не прошибает. И подход к ним стал гораздо сложнее.

— Тогда по какому принципу должны работать СМИ в ближайшие годы, чтобы удержать аудиторию?

— Мне кажется, что медиа будущего будут строиться на эмоциях, которые человек хочет употребить в данную минуту. Это будет релевантный контент конкретно под ваше настроение. Как выглядели рубрикаторы прошлого? «Политика», «Экономика», «Спорт», «Культура», «Криминал». Теперь же человека можно купить только за счёт эмоций, которые вы можете продать. К этому потихоньку начинают приходить, посмотрите тот же BuzzFeed. У них уже есть рубрикаторы по принципу Lol, WTF, Win, OMG, Fail и так далее. И когда ты на них кликаешь, попадаешь в раздел, который ведёт тебя на конкретную эмоцию. А она, в свою очередь, может быть где угодно: в политике, культуре, экономике, спорте.  На самом деле, в вопросах релевантности контента всех опережают порносайты. Я заставлял своих сотрудников их пристально изучать, чтобы строить медиа на предмет юзабилити. Именно порносайты по-настоящему удобны для пользователей и быстро адаптируются под пользовательские предпочтения.

— Кстати, что за история о том, как вы присутствовали на закрытом совещании BuzzFeed?

— Когда я приехал в Штаты, я вообще никого не знал. Сидел в Бруклине с открытым ноутбуком и думал, как бы обзавестись связями. Составил список, с кем неплохо бы встретиться. Начал писать главным редакторам всех американских СМИ. Естественно, мне никто не отвечал. Думаю: «Как мне получить их прямые контакты?». Позвонил в приёмную крупного холдинга и говорю: «Я общался с вашим старшим руководителем, и он попросил отправить ему файл на e-mail. Но, кажется, я неправильно записал адрес. Вы не могли бы продиктовать мне по буквам?». Так за два дня я получил и почтовые адреса и мобильные телефоны всех руководителей крупных американских СМИ. За год встретился практически со всеми, кроме  BuzzFeed — они меня сливали. В итоге, я просто пришёл к ним в офис. Познакомился с главным редактором, начал с ним разговаривать, а потом набрался наглости и попросил разрешения остаться на совещание. Причём, это было крупное стратегическое совещание, на которое собрались все отделы. Мне сильно повезло.

— Вы говорили, что именно в Штатах почувствовали, какая колоссальная «утечка мозгов» происходит в России. Самые умные и креативные ребята, с которыми вы там сотрудничаете — русские. Почему государство не предпринимает ничего, чтобы эти люди работали на развитие нашей страны?

— Потихоньку власти начинают понимать, что главный ресурс России — это не нефть и не газ, а люди и их интеллект. Я вижу позитивные сдвиги в этом направлении. Пусть что-то делается криво и неудачно, но это лучше, чем полное бездействие. Если ты стараешься, однажды всё получится. Нужно создавать условия для того, чтобы компании и специалисты развивались. Что важно для программистов или разработчиков высокого класса? Деньги уже не играют решающей роли. У меня в команде есть ребята, которые работали в крупных интернет-корпорациях. Но они перешли к нам, потому что не захотели быть винтиками большой компании. А у нас им интересно, они хотят создавать что-то значимое. Им важно делать что-то, о чём они смогут рассказать своим друзьям в баре. Я знаю, что у Apple строго запрещено разглашать любую информацию. Представляете, создавать гениальную фичу, но молчать об этом? В этой сфере как нигде важен фидбэк от людей, которые пользуются твоими изобретениями.

— В одном из интервью вы ругали наш креативный класс, потому они ноют, вместо того, чтобы креативить. Посмотрев на это всё из-за океана, вы изменили своё мнение или же, напротив, убедились в своей правоте?

— На самом деле, эта проблема существует везде. Очень просто ругать, очень сложно что-то сделать. А вы поднимите какой-нибудь проект. Сделайте что-нибудь такое, что сможет изменить ситуацию в стране к лучшему. Самый простой пример — создайте рабочие места. Выберите любой тип бизнеса, наймите хотя бы 5-10 человек, платите им зарплату, и вы уже внесёте вклад в развитие страны. Просто сидеть и рассказывать, как всё плохо — не выход. Поверьте, у нас демократии гораздо больше, чем там. Я с удовольствием буду жить в России, мне хочется, чтобы мы меняли ситуацию. Это в наших силах, и я буду стараться делать всё, чтобы создать технологии, которые будут двигать нашу экономику вперёд. У меня не было цели бросить страну и уехать, просто сейчас мне нужно поднимать проект. А в Америке для этого несравнимо больше возможностей.

— Сейчас многие говорят о введении цензуры в рунете. Что вы об этом думаете?

— Интернет контролировать невозможно. Даже если вы заблокируете миллион сайтов, появятся технологии для обхода этой блокировки. В Китае, например, запрещён Facebook. Тем не менее, и там есть 400 000 зарегистрированных пользователей. Единственный способ — вырубить электричество и уйти в каменный век. Интернет не нужно цензурировать, им нужно научиться управлять. Государству надо вкладывать деньги в ресурсы, которые производят сверх-качественный контент, ориентированный на думающий класс. К сожалению, народные массы всегда инертны. Всего 5% населения пытаются что-то активно менять. И вот на этих opinion-makers и нужно ориентироваться. Они задают тренды и влияют на развитие событий. Допустим, Ким Кардашьян круче многих американских СМИ. Конкретный пример: в Кесабе террористы убивали армянских христиан. И медиа практически не освещали тему. Потом Ким выложила у себя в инстаграме эту информацию с хэштегом #savekesab, и писать об этом стали абсолютно все. Потому что у неё 74 млн подписчиков, и замолчать те трагические события никак не получилось. Она, по сути, сама себе СМИ.

— К вопросу о тех, кто формирует общественное мнение. На днях в Татарстане произошёл скандал. Известный в республике экс-телефедущий Рамиль Ибрагимов на своей страничке в соцсети одобрил действия террориста в Орландо. Как вы считаете, пришло время, когда каждый известный человек обязан подвергать себя внутренней цензуре, прежде чем публично выразить свою мысль?

— Мне кажется, внутренняя цензура каждого человека должна быть обусловлена двумя вещами: за твои слова поступки не должно быть стыдно твоим родителям и твоим детям. Если ты понимаешь, что твоей маме будет за тебя неловко или твоему ребёнку придётся краснеть за тебя в школе, нужно притормозить. Но у каждого своё восприятие границ. Одни считают, что быть геем — это нормально и даже хорошо. А другие — что их надо убивать. Более того, в некоторых странах это разрешено на законодательном уровне. Мир не чёрный и не белый.

— В чём тогда должен состоять профессионализм журналиста?

— Как ни печально, профессия журналиста в том виде, каком мы её знаем, умрёт быстрее, чем мы думаем. Потому что приходят технологии, способные замещать людей в этом деле. Компьютер ещё нельзя научить креативить, но собирать контент он вполне способен.

Сейчас мы тестируем проект, который позволяет значительно ускорить работу журналиста за счёт нейронных сетей. В частности, поиск контента, снятого очевидцами происшествия и выложенного в соцсетях, но никак не описанного. Например, произошла авария или крушение самолёта. Продюсеры издания тратят долгие часы на поиск этого видео в группах. Если перед человеком поставить 50 000 фотографий, ему понадобится очень много времени на то, чтобы бегло просмотреть из и понять, что там происходит. Компьютер делает это за несколько секунд и выдаёт результат. Мы обучаем нейронные сети на распознавание тем с актуальной информацией. С другой стороны, пока роботы не научатся смешно шутить, журналистам бояться нечего. Чувство юмора и остроумие — признак высокого уровня интеллекта, который пока есть только у человека. Поэтому журналист будущего должен будет уметь эффективно использовать существующие технологии, чтобы быстро искать и упаковывать информацию.

— Расскажите про нейронные сети подробнее, пожалуйста.

— Нейронная сеть — это математическая модель и её программное воплощение, построенное по принципу организации и функционирования сетей нервных клеток живого организма. Это  система соединённых и взаимодействующих между собой простых процессоров (искусственных нейронов), которые вместе способны выполнять довольно сложные задачи. По сути, это ребёнок в самом начале его развития. В зависимости от того, что ты будешь ему показывать и как будешь его учить, он научится это делать. Если мы потратим год на то, чтобы обучить нейронную сеть решать математические задачи для 9 класса, он будет делать это хорошо. Если мы научим его понимать, на каких изображениях самолёт, а на каких — машина, он будет это делать хорошо. Весь вопрос в фокусе внимания. Мы в компании Babo решаем задачи, связанные со сферой медиа.

— Получается, не за горами появление искусственного интеллекта. Нам стоит этого бояться?

— Сейчас вокруг этой темы очень много хайпа. Но представьте: над его созданием бьются лучшие мозги крупнейших корпораций. В это вкладывают огромное количество денег. Но пока никто не может воспроизвести человеческий мозг, который создавался миллионы лет эволюции. Это невероятно сложная система, и чем больше я читаю научной литературы о том, как устроен наш мозг, тем более верующим я становлюсь. С другой стороны, если искусственный интеллект уже создан, мы об этом не знаем. И это плохая новость. Ведь он умнее нас в миллион раз. Вдруг он сидит тихо и не высовывается? Он же никуда не торопится. И специально строит из себя тупого, когда учёные задают ему вопросы. Но хорошая новость в том, что далеко не везде в мире есть интернет, поэтому шанс спастись у нас всё ещё остался.

— У человечества есть шанс выжить, а что с печатными изданиями? Последние лет пять им активно пророчат смерть.

— У бумажного формата будущего нет. Есть шанс у людей, которые работают в этих изданиях, если они сумеют перестроиться под реалии нового мира, в котором мы живём. Все корпорации, которые не научатся улавливать тренды и быстро меняться, разделят судьбу Nokia. Это компания, которая владела 70% рынка, они были абсолютными монополистами. Теперь их просто нет. Всё потому, что их менеджмент оказался слишком неповоротливым. Такая же судьба ждёт McDonald’s, потому что они упорно игнорируют тренды на спорт и здоровое питание, которые с каждым днём всё популярнее. То же самое касается и журналистики. Покупать бумагу никто не станет. Но сами издания выживут, если будут делать что-то такое, чтобы их заметил Facebook и пришёл договариваться о сотрудничестве.

КОММЕНТАРИИ (5)
Алия
Ашотик красавчик! Жалко, что женат)
-1
ОТВЕТИТЬ
Артем
Интересные вещи Габрелянов говорит
-1
ОТВЕТИТЬ
Горожанин
Грязный и продажный дурацкий канал
1
ОТВЕТИТЬ
Элла
Заметьте, в России демократии больше, но бизнес я в США строить буду — там возможностей больше
0
ОТВЕТИТЬ
читатель
красавчик! жалко, что Ашот…
0
ОТВЕТИТЬ
ПРЕДЛОЖИТЬ НОВОСТЬ

Если вы хотите поделиться интересным событием, воспользуйтесь данной формой

ПРЕДЛОЖИТЬ
самое читаемое
самое читаемое
наверх