необходимость самому выходить «на передовую»
Основатель Like-холдинга Аяз Шабутдинов
Елена Орешина — Казань
Недавно в Казань с мастер-классом приезжал Аяз Шабутдинов — основатель Like-холдинга, выручка которого в 2014 году составила 300 млн рублей. На этот год Аяз поставил, кажется, и вовсе космическую планку – сделать 1 млрд прибыли. Ему всего 23, но в состав его группы уже входят 22 компании, а бизнес представлен в 57 городах в четырех странах. Наверняка, кто-то покупал кофе в его сети Coffee Like; пожалуй, это самый узнаваемый бренд в его бизнесе. Но есть еще школа фотографии, флористическая сеть и многое другое. В интервью KazanFirst предприниматель рассказал про старт, произвол казанских властей и необходимость самому выходить «на передовую»
— Вы постоянно проводите мастер-классы и конференции, на которых рассказываете историю успеха Like-холдинга. Но многие скептично относятся к подобным мероприятиям, потому что, как правило, везде говорят одно и то же – бизнес можно начать без денег, главное — начать сейчас и верить в себя и так далее. Чем отличаются ваши мастер-классы?
— Мы организуем не мастер-классы, а скорее, конференции, на которых общаемся со зрителями. Они задают нам вопросы, а лейтмотивом мероприятия служит история нашей компании. Развитие бизнеса, где мы брали деньги, как нанимали людей, развивались и масштабировались. Конечно, мы говорим и какие-то банальные вещи, типа «верьте в себя», потому что это действительно важно. Но и говорим о том, через что мы прошли сами, и как это отразилось на нашем бизнесе.
— В своих интервью и на конференциях вы говорите, что, по сути, начали бизнес с нуля, но одним из этапов развития стала работа на заводе отца. Как это повлияло на дальнейшее развитие вашего бизнеса?
— Я получил огромный опыт. Мои родители – оба предприниматели, причем они занимаются бизнесом более 20 лет. Между своими проектами я около года занимался управлением отцовским цехом по производству лимонада. Когда я туда пришел, в цеху было три работающих человека. Общий оборот составлял около 200 000 рублей, предприятие работало в минус. За первые полгода нам удалось увеличить выручку в шесть раз, а в цеху стало работать 20 человек. Это то, чем я действительно горжусь.
Цех отца расположен в поселке Куеда Пермского края. Это небольшой райцентр с населением в 10 000 человек. Когда я только пришел в цех, лимонад продавался в Куеде и в соседнем городе Чернушка. После моего прихода нам удалось выйти на рынок города Чайковский и в Нефтекамск.
— Что для вас было самым сложным в работе в цеху?
— Все было сложно. Когда я пришел в цех, я испытал тот же скептицизм, с которым мы сталкиваемся сейчас, рассказывая о своей деятельности. Было сложно потому, что когда я пришел туда, мне было 20 лет. А работникам – по 50-60. Я воспринимался исключительно как папенькин сынок, который окончательно доведет цех, который и так в кризисном состоянии, до полного развала. Эмоционально было тяжело, потому что ты работаешь практически сутками, пытаешься что-то сделать, а наталкиваешься только на стену непонимания и ожидания, что станет еще хуже. Наверное, тогда я научился не реагировать на неконструктивную критику и просто работать дальше.
— Когда все наладилось, как отнеслись к этому работники цеха? Первоначальная команда осталась?
— Да, осталась. Говорят, что когда приходишь к управлению новым коллективом, лучшее решение – это привести свою команду. Я с этим согласен. Но тогда у нас осталась старая команда, просто дополнилась новыми сотрудниками.
— Ну, в случае производства полностью менять команду, наверное, не вариант…
— Да почему? Вариант. Вопрос только в том, как в компании выстроена система найма, адаптации и обучения персонала. Если это поставлено на поток, что у вас постоянно лежит пачка резюме, что есть человек, который научит, покажет и правильно оформит на работу, то все нормально.
— Как и кого вы сейчас принимаете на работу в холдинг?
— Сейчас мы в компании заключаем ученический договор, чтобы за первые два месяца обучить работника и потом понять, подходит нам человек или нет. Делается это для того, чтобы была возможность нормально с ним попрощаться. Россия — одна из стран, где нельзя просто так уволить человека. Система с испытательным сроком нам не подходит, потому что за месяц и даже за два сложно понять, что собой представляет работник.
— Чему обучаете сотрудников?
— Зависит от направления. У нас идет постоянная ротация кадров в отделе продаж, поэтому мы обучаем некоторых сотрудников с нуля. Здесь прописано все – регламенты, скрипты продаж, работа с CRM-системой. Мы прослушиваем звонки наших менеджеров, чтобы выявить некорректное общение с клиентами. Потому что если за этим не следить, велика вероятность потерять клиента из-за неправильного обращения менеджера.
— А цех по производству лимонада все еще работает?
— Да, конечно. Если говорить о деньгах, то одна наша кофейня из сети в Ижевске приносит столько же чистой прибыли, сколько этот цех.
— Почему не закроете?
— Это в любом случае деньги. Мои родители не олигархи, я зарабатываю больше, чем они. Поэтому цех остается существенным источником дохода.
— Родители вас поддерживали?
— Неосознанно, в первую очередь, и это самое ценное. Я вырос в семье бизнесменов, мне было гораздо проще, чем всем остальным. Я вырос с такой картиной мира, с какой не заниматься бизнесом просто невозможно. Я видел отсутствие конкретного графика работы, знал, что родители могут уехать в командировку на неделю или больше, учился брать ответственность на себя. Было понимание, что семья может купить товар, и если он не пойдет, мы будем сидеть без денег. То есть я жил в постоянной амплитуде таких событий, и мне это необходимо.
Если брать мою нынешнюю работу, они за меня переживают, потому что наш бизнес полностью открыт. Переживают, так как мы сталкиваемся с российской действительностью и часто получаем письма с шантажом и всевозможными угрозами.
— Как шантажируют?
— Вариации разные, в основном требуют какие-то крупные суммы, а грозят физической расправой и так далее.
— Как на это реагируете?
— Когда получили первые угрозы, очень переживали и боялись. Сейчас мы сообщаем о каждом случае в полицию, и они нас берегут.
— От какого направления бизнеса вы сейчас получаете основную прибыль?
— Самая масштабная компания нашего бизнеса – Coffee Like. Внутри нее есть три организации – управляющая компания, которая занимается работой с франчайзи, собственные кофейные точки, и есть торговый дом, который занимается поставками товара для всех франчайзи по СНГ. По торговому дому обороты самые высокие – доходят до 10 млн рублей. В пиковые месяцы в наших собственных кофейнях в Ижевске мы делаем больше 2 млн рублей выручки, рентабельность бизнеса доходит до 40-50%. Кроме того, есть еще работа с франчайзи, сейчас по всему СНГ открыто больше 170 кофеен Coffee Like.
— Почему вы работаете по франчайзингу, а не сами открываете филиалы?
— Открывать собственные филиалы очень тяжело. Мы пока так не умеем – жить в Ижевске и удаленно руководить кофейнями в Питере, Казани, Махачкале, Уральске (Казахстан) и так далее.
— В скольких городах представлены ваши франчайзи?
— Наши кофейни представлены примерно в ста городах. Кофеен в сети – 179. По другим проектам охват несколько меньше, но тоже набираем обороты. Так, например, фотошкола Like, которая взяла старт в Казани, меньше чем за полгода открылась в 31 городе, включая Минск.
— Расскажите про бизнес в Казани?
— В Казани мы сталкивались с недобросовестной конкуренцией. Ребята, которые открыли по франшизе Coffee like в Казани, рассказали, как конкуренты «выдавили» их при помощи административного ресурса. Они открыли две кофейни в центре Казани – одну возле главного здания КФУ, вторую недалеко от нее. Это были одни из наших первых франчайзи. Они работали всего полгода и вышли на выручку в 200 000 – 230 000 рублей в месяц. Потом к ним подошли с бумажкой за подписью какого-то должностного лица и сказали, что они должны съехать с этих точек в течение двух дней, иначе кофейни будут опечатаны. Ребята были вынуждены съехать. После этого они переехали из Казани в Краснодар и теперь строят свой бизнес там. А буквально через неделю после того, как наших франчайзи выселили с точек, там открылись наши конкуренты.
Когда это случилось, было очень обидно, потому что конкуренты, по словам жителей Казани, и сами сейчас толком не работают, и наших ребят выгнали.
— Какие еще ваши франшизы представлены в Казани?
— Есть офис туристического агентства Like Travel, открыт хостел Like, недавно открылись два магазина «Флористика-Like», скоро откроется мужская парикмахерская Like Bro.
— С какими еще сложностями в бизнесе вам приходится сталкиваться помимо шантажа и административного давления, и помогаете ли вы своим франчайзи решать эти вопросы?
— В ближайшее время мы планируем открыть в каждом регионе России Like-центр. Когда наши франчайзи в Казани столкнулись с давлением, никто не знал, как себя вести – ни они, ни мы. Сейчас подобные ситуации повторяются повсеместно. И мы решили создать площадку не только для наших франчайзи, но и для предпринимателей в целом, чтобы они чувствовали себя защищенными и спокойно занимались бизнесом.
Мы хотим создать некое сообщество и рейтинги предпринимателей. Лично для меня важно, чтобы я мог с кем-то конкурировать, причем даже не в одном сегменте – кто и сколько кофе продал – а кто быстрее развивается. С точки зрения социальных рейтингов – кто и сколько налогов платит. Например, мы в январе только с компании Coffee Like заплатили 700 000 рублей в виде налогов, и это большая сумма. Когда ты осознанно платишь в бюджет такие суммы, то ты начинаешь как-то по-особому смотреть на качество дорог. И это тоже важно.
Рейтинги в темпах роста, чистой прибыли, того, каких и сколько сотрудников наняли. Мы хотим развить бизнес-образование и создать площадку для самоактуализации. Глядя на наших франчайзи, мы видим интересную ситуацию. Например, ребята в Барнауле открыли кофейню не на 4 кв. м, а полноценную кофейню с сидячими местами, как Starbucks. Хотя наш франшизный пакет рассчитан именно на 4 кв. м, это оптимальный вариант. Но у них пошли дела и в полноценном формате. Вопрос – зачем они это сделали? Ребята открыли дело, заработали денег, и наступил момент, когда им захотелось творчества, добавить что-то свое в бизнес. Поэтому мы на базе Like-центров хотим сделать площадку для стартапов, некий акселератор, в котором люди смогут объединять свои идеи, получать инвестиции.
В Тольятти у нас проходила конференция, ко мне подошел молодой человек и сказал, что бизнес ему не интересен, но интересно то, что мы делаем в плане Like-центра, потому что он ученый и у него много идей. Здесь нужно, чтобы столкнулись какие-то инновационные и предпринимательские вещи. Это как с Apple – один умеет делать бизнес и продавать, а другой умеет делать продукт. Здесь то же самое.
Кроме того, мы хотим создать ИТ-платформу, на которой предприниматели могли бы знакомиться, объединяться, делать совместные проекты, становиться клиентами или заказчиками.
— ИТ-бизнес у вас тоже есть?
— Да. Изначально мы под наши нужды делали CRM-системы. Мы за автоматизацию бизнеса, потому что без нее невозможно построить большую сеть. Сейчас, когда рубль резко упал, мы хотим продавать наши CRM-решения, причем, если получится, делать это не на российский рынок, а, например, в Европу, продавать за доллары. Потому что по нам очень сильно ударил кризис.
— Как именно на вашем холдинге сказался кризис?
— Мы импортируем товары. Один из наших бизнесов – продажа картин. Мы открывали его специально к Новому году, чтобы снять все сливки. Но когда произошла эта ситуация с падением рубля, мы просто блокировали поставки. У нас раскупили весь товар, нечего было продавать. В итоге только на этом, по нашим подсчетам, потеряли порядка 180 000 рублей.
Кризис сильно ударил по туризму, кроме того, повысились цены на кофе – себестоимость напитка резко выросла. Вообще еще много проблем.
— Как планируете с ними справиться?
— Где-то изменили подход к самому бизнесу. В Coffee like провели исследование с приглашенной компанией по выходу из кризисной ситуации так, чтобы он шел нам на пользу. Результаты самих исследований впечатляют, но как это будет выглядеть на практике, пока вопрос. Поэтому говорить об этом сейчас рано.
— Есть ли у вас какие-то особенные требования к франчайзи?
— Да, сейчас мы часто отказываем. Сначала мы наделали много глупостей. Когда ты открываешь для себя новый рынок, и он достаточно рентабелен для масштабирования бизнеса, ты начинаешь просто зарабатывать деньги. Что мы и начали делать, не думая, что будет дальше. Мы продавали франшизы всем желающим и сейчас из-за этого столкнулись с большой проблемой – отсутствие качества, жестких стандартов и их соблюдения. Поэтому мы настаиваем, чтобы произошла некая ротация франчайзи.
Сейчас мы относимся к этому гораздо серьезнее, обязательно проводим предварительное анкетирование и собеседование на месте. И очень многие от нас уезжают без франшизы, потому что мы понимаем, что не готовы доверить развитие нашего бренда в его регионе.
Недавно, в декабре, мы сделали проверку всех наших кофеен через систему тайных покупателей. Оценивали более чем по 40 параметрам. Ситуации разные, где-то все очень хорошо, а где-то очень плохо. Есть над чем подумать. Поэтому мы ужесточили вход в компанию.
— Так почему отказываете-то?
— Кто-то не понимает масштабов предстоящей работы, кто-то не готов взять на себя такую ответственность. Кто-то думает, что бизнес — это просто. Если к нам приходит человек и говорит, что хочет открыть кофейню и уехать в Таиланд, мы ни за что не продадим ему франшизу, потому что бизнес — это очень сложно и им надо заниматься.
— Кто принимает окончательное решение — продавать франшизу или нет, вы?
— Нет, у меня есть специальный отдел, который этим занимается. Но я за этим иногда слежу.
— Я знаю, что вы часто сами выходите на «передовую» – варите кофе, развозите лапшу и так далее. Почему вы считаете, что личный контроль — это важно?
— Потому что в отчетах, которые мне отправляют, как правило, все красиво. Иногда это надо проверять. Кроме того, работа «на передовой» дает возможность лучше понять процесс. Когда я сам доставлял лапшу, пользовался навигатором на телефоне. Его приходилось держать в руке, а это неудобно. Значит, надо в каждую машину доставки поставить держатель для навигатора. Да, это банальная вещь, но когда работаешь руководителем, можешь просто не задумываться о таких мелочах. А от мелочей зависит очень многое. Поэтому обязательно надо выходить «на передовую».
Был период, когда у нас на голове была корона, потому что все получалось. Но потом, когда по тебе несколько раз что-то ударяет, потому что ты недосмотрел за какими-то мелочами, корона быстро слетает. У нас так произошло, мы убрали корону и открылись для новых знаний.
Это вообще, кстати, проблема многих людей. В том числе тех, кто испытывает скепсис к нашей компании, что нельзя развить такой бизнес. Можно. Просто имеет смысл поучиться, как это сделать, в том числе и у нас. Снять корону с головы и серьезно задуматься, возможно ли повторить наш опыт.
— Какая франшиза у вас самая дешевая и самая дорогая? Отличается ли стоимость франшизы от региона, куда она продается?
— Отличается. Например, Фотошкола Like, которая взяла свое начало в Казани. В городах с населением больше 1 млн жителей франшиза на нее стоит 350 000 рублей. Для Москвы, Санкт-Петербурга, Минска и Астаны она же стоит 600 000.
Как мы вообще работаем? Открываем бизнес, максимально его оцифровываем, выводим на прибыль. Если прибыль нас устраивает, мы начинаем масштабирование, но не во всех регионах сразу. Сначала берем первых двух, максимум пять, франчайзи по очень низкой цене и заранее предупреждаем, что бизнес новый и есть риски. Так мы начинали с картинами, франшиза стоила 80 000 рублей, при том, что затраты могли окупиться только за новогодние праздники.
Вообще стоимость франшизы зависит от усилий команды, прибыли, которую будет получать человек, и будущего проекта. Например, если взять наши цветочные магазины «Флористика- Like», сюда заложена большая ИТ-платформа, очень много работы в виде маркетинга, есть обширная клиентская база, которую мы активно вовлекаем в наши новые бизнесы. Только у Coffee Like клиентская база – свыше 100 000 человек, которые покупают наш кофе. Когда мы запускаем новый бизнес, мы говорим: «Вам нравится наш кофе? Попробуйте цветы». И это позволяет нам в первый же день открытия нашего бизнеса создавать очереди.
Фото: Егор Алеев
Comment section