Ассоциация рестораторов и отельеров (АРиО) Казани и Татарстана провела стратегическую сессию для рестораторов и шеф-поваров. Обсуждали кадровый голод, новые налоговые правила, финансовую модель ресторанов при падающем трафике и работу с локальным продуктом.
— Высокий туристический сезон закончился, сейчас мы находимся в полумертвом сезоне, — сказал президент ассоциации Зуфар Гаязов.
Напомним, рестораторы, опрошенные KazanFirst, еще летом жаловались на отток гостей и падение покупательной способности. По данным Татарстанстата, оборот общепита в республике за январь — июль вырос на 7,7% в сопоставимых ценах, до 63 млрд рублей. Однако гостей в заведениях стало меньше на 10–15% к прошлому году, говорила KazanFirst гендиректор АРиО Галина Шарафутдинова. По ее словам, выручку подтянули цены: подорожали сырье и логистика, многие в этом году стали плательщиками НДС. Посетители при этом уходят в ритейл готовой еды.
Налоги выросли, цены поднимать страшно: где рестораторы ищут деньги
Одним из центральных вопросов встречи стала налоговая нагрузка. В 2026 году для работающих на УСН изменился порог дохода для освобождения от НДС: если доход за 2025 год превысил 20 млн рублей, бизнес в общем случае становится плательщиком НДС. Предусмотрены разные варианты: общеустановленные ставки с налоговыми вычетами либо специальные ставки 5% или 7% без вычетов. Региональное управление ФНС сообщало, что нововведения затронули более 8 тысяч компаний и ИП в Татарстане с выручкой за 2025 год от 20 млн до 60 млн рублей.
Прежде чем принимать решения по расходам и ценам, бизнесу нужно просчитать собственную налоговую модель, говорили участники обсуждения. Модерировала его управляющий партнер аудиторской фирмы «Палладиум», эксперт «Опоры России» и Торгово-промышленной палаты Татарстана Альбина Губайдуллина. По ее словам, разбирали, как повысить рентабельность: оптимизировать расходы, увеличить доходы и законными способами снизить налоги.
Соучредитель сети быстрого питания «Тюбетей» Айнур Камалиев считает, что начинать нужно с выбора режима.
— Надо проанализировать и выбрать налоговый режим, с каким вы работаете. Особенно общепита это касается: что выгоднее — среднеотраслевая нагрузка, выбелять все или все-таки платить НДС 5%? — сказал он.
Расходы, по словам Камалиева, можно сократить на закупках. Для этого нужно проводить тендеры среди поставщиков, контролировать пересорт и излишки и использовать технологии, в том числе ИИ, чтобы деньги не лежали замороженными на складе. Еще одна идея — объединиться нескольким ресторанам и создать общий распределительный центр, чтобы закупать продукты большим объемом.
— И тогда будет очень сладкая, выгодная цена. Может быть, в будущем такое случится, не дай бог, мы все вместе объединимся, — сказал Камалиев.
С ценами рестораторы предлагают действовать осторожно.
— Повышение цен надо делать постепенно, в течение года, а не сразу, иначе вы можете потерять лояльную аудиторию, тех гостей, которые к вам ходили, — пояснил Камалиев.
Увеличить доходы должны программы лояльности: по его словам, они помогают довести число визитов одного гостя с одного до трех-четырех. Свободные деньги Камалиев предложил размещать на банковских депозитах.
Налоги, по его словам, можно снижать разными способами. Скидки по программам лояльности уменьшают номинальную выручку, а с ней и НДС. Собственные разработки, например программы и решения на базе ИИ, можно оформлять на отдельного ИП, который оказывает услуги ресторанам сети. Товарный знак можно передавать заведениям по лицензионному договору. При этом скидки и бонусы должны иметь реальное экономическое содержание и корректно отражаться в учете, а использовать программы лояльности исключительно как способ искусственно уменьшить налоговую базу нельзя.
«Раскрою вам секрет»: как ресторан хочет поднять прибыль с 4% до 14%
Раз гостей больше не становится, зарабатывать приходится на тех, кто уже приходит. На сессии разбирали, как перестроить под это финансовую модель ресторана. Свой кейс представила управляющая ресторана «Галерея» (1st Gallery Lounge) Полина Лодвигова.
— Раскрою вам секрет, как увеличить годовую чистую прибыль с 4% до 14%, — сказала она.
Один из инструментов — работа с составом заказа. Ориентир — на 20% больше продаж целевых блюд кухни и бара. Цены предлагают индексировать постепенно, примерно на 7–10% в год, а выручку доставки поднять на 10–12%.
Скидки предлагается сократить на 5–7% и перевести в систему лояльности. За официантами при этом нужно следить, чтобы те не использовали баллы гостей в свою пользу.
Экономить предлагают и на персонале: вводить гибкие графики, планировать смены и контролировать дополнительные расходы — такси, питание сотрудников и форму. На них предлагается ставить лимит в 1,8% от выручки.
С банками предлагается заранее зафиксировать ставку, с собственниками помещений — договориться, чтобы аренда в следующем году не выросла.
— Стараемся оставить гостепоток такой же, не увеличить, а хотя бы сохранить, — отметила Лодвигова.
Бонус за друга и ставка на зумеров: где рестораны ищут персонал
Кадровую проблему организаторы сессии сформулировали жестко: как перестроить процессы, «когда сотрудников больше не будет», и не потерять качество сервиса.
Сооснователь Begin Group Владимир Кириллов предлагает для начала хотя бы раз в квартал измерять индекс лояльности сотрудников, eNPS. Это опрос примерно из десяти вопросов, на который уходит около 15 минут: готов ли человек рекомендовать компанию как место работы, что его не устраивает и что стоит изменить.
— Что считаем нужным внедрить и исправить, мы внедряем и исправляем. Чтобы не было этого просто для галочки, иначе это еще больше демотивирует сотрудников, — пояснил Кириллов.
Еще один инструмент — программа «Приведи друга». Сотруднику, по рекомендации которого пришел новый работник, предлагают платить от 3 тысяч до 7 тысяч рублей. Условие одно: новичок должен отработать хотя бы два месяца, а не уйти через неделю.
Раз в квартал собственники Begin Group устраивают неформальные встречи с шефами и управляющими: рассказывают, как дела в компании, обсуждают проблемы и трудности.
— Они видят, что мы такие же люди, что мы погружены в проблемы и знаем, где что болит, — сказал Кириллов.
Искать персонал рестораторам предлагают и в вузах: заключать договоры о стажировках, выступать с лекциями и звать студентов на подработку. По словам Кириллова, рестораны работают с зумерами 18–23 лет, и многие из них ищут подработку. Кроме того, можно развивать HR-бренд в соцсетях, где сотрудники сами рассказывают о своей работе и карьерном росте. Среди других предложений — комфортные условия работы и питание, повышение квалификации и привлечение специалистов из других регионов с оплатой переезда и жилья.
Конина есть, козлятины нет: что мешает ресторанам работать с местными производителями
Директор Гильдии шеф-поваров Татарстана Ильдар Такиуллин считает локальными не одно сырье вроде мяса. К ним он относит и готовые изделия, которые все знают, например чак-чак или перемяч. По его словам, конину, гуся, утку и баранину рестораны уже активно используют. А козлятины, деликатесов и рыбы в меню пока недостаточно.
— Хотя у нас очень много рыбных хозяйств, как нам сказали в Минсельхозе, рыба пока еще не является гастрономическим кодом региона, — отметил Такиуллин.
Работать с местной продукцией мешает нестабильность ее качества и цен, говорили участники обсуждения. Не хватает и информации о производителях: есть ли у них необходимые документы и могут ли они поставлять продукцию регулярно.
Решением участники назвали единый бренд татарстанских деликатесов. По словам Такиуллина, таких производителей в республике три-четыре, а на слуху лишь двое. Бренд предлагают продвигать через рестораны, а не только через туристические магазины, а в дальнейшем выводить на рынки других регионов. Такиуллин заявил о готовности обсудить инициативу с госкомитетом по туризму Татарстана и проработать ее совместно с министерством сельского хозяйства.
Модерировавший одно из обсуждений основатель ресторанного холдинга «Аталар» Раис Валеев рассчитывает, что участники ушли с сессии с конкретными идеями для внедрения.
— Думаю, каждый для себя нашел хоть маленький, но кейс, над которым будет работать, — сказал он.
